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现代商业社会，每个人都认为应该重视人才，但是只有从创业者走向企业家的人才可能对此有最深刻的体会。亚安最开始创业的时候只有三名员工，发展到今天，成为中国安防行业第一家上市公司，建立了广泛的渠道，拥有了良好的市场声誉--这一切，都源于我身后的优秀团队。我想对所有即将或已经走上经营之路的人说：团队，是唯一能够改变一切的力量，是你实现梦想的基础。

选用适合而不是最优秀的

通常情况下，在公司解决了生存问题、有了一定规模和资金，并且产生了强烈的发展欲望的时候，总会试图寻找“从优秀到卓越”的员工。但事实往往证明天才员工未必就尽如人意。亚安选择海外上市，目的之一就是希望能吸引优秀人才加盟，这个目的确实达到了，我们当时也非常兴奋，结果是这些人才中的一部分，没能很好地实现他们的价值，最后也离开了，所以，在公司还不足够强大的时候，聘请过于高端的人才，就好像非要给电风扇安装上空调压缩机，即使装得上，电风扇还是只能转动，不会制冷。

有了这样的经历之后，我们总结，应该寻找适当的人才，而适当的未必是最优秀的。现在我选人坚持两个原则：一是员工喜爱，二是员工适宜。“兴趣是最好的老师”，一个人从事自己喜爱的工作，会自发地投入最大的激情，发挥最大的潜力，这种源自内心的力量可能比激励、考核种种手段的效果好上很多倍。但如果只是喜爱，而员工本身的能力、素质、性格等不适合所从事的岗位，同样不能满足公司发展的需求，也不能发挥个人的价值，所以这两点是缺一不可的。只要符合这两点，我就认为他能够胜任这个岗位，而不必一定是MBA，或做过著名跨国公司的重要职位。

相信你的员工是人才

和大家分享一个观点：如果你相信你的员工是人才，那么他就会表现得像个人才，如果你不相信他的能力，他永远也不会成为人才--起码在你的公司他不会。这体现了中国一个流传久远的观念：“疑人不用，用人不疑”。如果已经任用了适合的员工，就要给他合理的空间去施展他的才能，你一定会观察，但不能去限制。你信任的目光投射到他身上，对他而言会是比阳光更灿烂的鼓舞，他会调集所有的能量和资源努力打拼，以期不辜负你的信任，很多时间，信任的力量会远远强于薪资的激励。

亚安在最初发展的时候，还不具备聘请高端人才的条件，可以说，当时员工的起点大多是比较低的。但是今天，他们中的一些人，已经做到了地区总经理或公司总监的级别，是他们特别聪明吗？事实上比他们聪明的人有很多很多，但我相信他们的能力，他们自己也相信，他们勤奋、努力，和公司共同经历了多年的风风雨雨、共同成长，没有离开，现在，他们都非常出色，是不折不扣的人才。

始终依赖并关注员工

一个公司要生存，乃至发展壮大，靠的是什么？技术？产品？渠道？品牌？资金？都没错，但以上所有这些，都来源于员工，没有员工就什么都没有。很多企业总是抱怨创新过程中所碰到的问题，它们不知道如何实现目标，原因是它们没有倾听员工的意见。在亚安，无论是哪个层面的决策，我们都乐于听取员工的意见，即使有些时候这些意见可能未被采用，但它带来的启发同样是非常有价值的。民间谚语“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，流传多年，不无道理，即使再强大的人，也难免有局限性，所以哪怕是抛开了执行层面的意义，公司的决策、战略等等，也是要依赖员工的。

怎样使员工能够持续、稳定地“被依赖”？要长久地“关注”员工，关注有好几层含义，其一是注重，注重员工在工作上的表现。这个注重不是指考核，因为考核是量化的，为了考核的便利，通常工作被人为地划成了几大块，公认最容易考核的销售人员，考核的指标一般就是一个固定时间段内（如月度）的销售额，利润，回款，但这几个方面其实并不足以反映一个销售人员工作的努力程度、思考的深度乃至对公司的长远贡献：不同区域的销售工作难度可能大相径庭，和当地经济发展水平、政策倾向、产品接受程度、企业在本地的市场开发状况等都有关系。比如某个业务员业绩谈不上好，但他身处的地区可能还是一块安防“处女地”，他花了大量的时间调研本地区的市场特点，寻找打开市场的缺口，大量地拜访客户，并与有实力的客户建立了初步关系--从公司长远利益的层面来看，这些可能比业绩有意义得多，所以仅仅依赖考核是不能够完全反映出员工的工作表现的。我们谈的注重，要求每个部门主管都要具备人力资源的思考方式和战略眼光，能够通过观察，谈话，汇报，监督，检查等种种手段看到员工的真正表现，使那些设身处地为公司根本利益着想、尽心尽责的员工得到相应的鼓励和回报。

其二是关心，关心员工工作范围以外的东西。因为没有任何人能够把工作和生活完全分割开，生活和工作势必是相互影响的。我从来不会要求员工放弃生活而只顾工作，任何违反人性的要求都不会得到真正的尊重。相反，我一直提倡的是快乐生活：成功的事业，美满的家庭，睡一个好觉。这几个方面是相辅相成的，任何一个出了问题，都会影响其他。我很了解公司中高层员工的背景特点，同时我也要求管理人员了解基层员工，一旦员工的生活发生什么重大变化，公司都会通力协助解决，只有解决了后顾之忧，才可能安心工作。而很多对个人而言的大问题，对公司来讲可能是小问题，我们也具备解决的能力。

其三是关注，关注员工的成长。企业可能从幼苗长成参天大树，员工也一样。前面我讲了要相信你任用的员工是人才，但不是仅仅相信一下就可以了，你还要持续关注他的成长，在他完全能够胜任现有工作的时候，可以考虑他的晋升，也许暂时他不具备晋升的条件，就应该给他创造各种机会，锻炼各方面的能力，以期实现他在职业上的成长和跨越。这样起码有两个好处，一是为企业培养了人才，二是员工总是觉得上面还有他够不到的果子，这样他才会始终保持提升的激情和动力。

消除一个误解

前面讲的这些可能容易使大家产生误解--人才只能内部培养，不能从外聘任，不能搞所谓的“空降兵”，其实并非如此，企业在不同的时期，有不同的发展需求，人才战略自然也会有所不同，而且这与内部的培养激励也不是对立的--空降兵也需要培养和关注。对于聘请高端人才，我也有两点见解：

其一，共赢是基础。商业社会最显著的特点是契约，契约即合作，合作的基础是共赢。企业聘请人才，本质上也是一种合作，要将企业的发展计划与个人的职业规划都拿出来，找到发展利益上的共同点，这样自然就会拥有牢固的基础，合作成功的可能性将大大加强。

其二，要注重文化的共通。很多高端人才不适应企业，原因都出自文化不能融合。既然称为高端人才，不仅仅指实力，其价值观基本已经固定，企业的文化更不可能短时间改变，如果这两方不能互相认同，合作肯定无法长久，因为对高端人才来讲，他注重的绝不只是薪水。所以在聘任之初，互相认清文化是非常重要的。

叶晨      天津市亚安科技电子有限公司总经理